物业公司企业发展战略的定位与业务模块的梳理是前提

　　企业的发展离不开战略，面对挑战，理清发展思路、完善战略规划，是所有企业的首要任务。发展战略的基本方向明确后，关键是要确定适合企业情况的服务集成内容和业务运行管理方式，这就涉及到对不同业务模块进行分解和梳理的问题。

　　物业管理行业，从总体上看，除了包括设施设备保养、安全秩序维护、环境工程管理等基本业务外，根据物业类型和业主需求的不同，还有车辆租赁服务、房屋经纪等其他多种经营类型的服务项目。物业公司就通过企业信息化平台进行多种业务的拓展，对于这样一个庞大的业务总和，也可以说是能够集成的各种服务项目类型，物业服务企业想面面俱到，都能够做精做细是不现实的，应该做出冷静的分析，有针对性地发展，这就要求企业必须对这些业务进行分解和细化。把不同的业务作为相互独立的业务模块，根据不同业务模块的实际状况，有目的、有所侧重地进行培育和开展。要想体现服务的精细化和高水平，这种分解也同样要更加的细化和到位。业务模块的深度分解，为集成服务内容的最终确定以及业务运行管理形式的战略取舍，奠定了必要的基础，创造了必要的条件。石家庄物业公司

　　第一，市场化是物业企业发展的必然趋势。作为一个负责任的房地产开发企业，利用自己的物业公司完善产品、提升服务、保证质量，提高业主的满意度和品牌的知名度有着许多优势。但是随着开发建设和物业管理两个行业的逐步规范，以及市场的不断成熟与完善，同时，开发集团内部运作的市场化程度不断加深，物业企业不仅存在定位上的尴尬、运作中的被动，而且面临生存发展的问题，必须走出温室，面向市场。况且，开发销售结束后，业主成为唯一的聘用主体，物业企业面临的是市场理念渐深和消费日益理性的业主，遵循市场规律、按市场规则办事，是企业的唯一选择。

　　第二，市场化有利于企业的健康持续发展。通过参与招投标、外接项目、沟通谈判、对经营行为的经济评价及对管理过程的控制，企业及管理人员能真正体会到市场的风险、市场的无情和市场规则的严肃。通过市场化运作，能够形成企业健康的管理机制，增强员工的市场意识，提高企业适应市场的能力。

　　我国的物业管理产生于20世纪80年代，是伴随着市场经济发育和住房制度改革产生的新兴行业，归属于第三产业的服务业。物业管理的服务对象是具有不确定性的“人”，产品为弹性多变的“综合服务”。物业服务的持续性、长期性、复杂性、可变性反映了其对产品由始至终在过程中对每个细节要给予高度重视和良性控制。好的机制，正确指引;坏的机制，及时引导加以调节——在物业管理中导入蝴蝶效应的核心思想内涵，是物业管理与经营适应当前市场经济发展走热以及满足不断变化的受众需求的重要指导元素之一。